CIO가 기업 전반에 걸쳐 강력한 영향력을 쌓는 데는 수년이 걸리지만, 무너지는 것은 한순간이다.
경영진의 의사결정 테이블에서 인정받는 자리를 차지하는 것은 모든 CIO가 추구하는 목표다. 그러나 많은 IT 책임자는 영향력과 전문성을 약화시키는 행동을 무심코 반복하면서 이 목표, 더 나아가 리더십 경력을 스스로 무너뜨린다.
존경받는 C레벨 임원이 되기 위해 최선을 다하고 있는가? 많은 CIO가 자신도 모르는 사이 영향력을 손상시키는 8가지 잘못된 행동을 알아본다.
1. 비즈니스와 동떨어진 목표 설정
트리니티 SES의 CEO 프란시스코 가프니는 CIO가 가장 쉽게 영향력을 잃는 방법은 ‘비즈니스 성과를 이끄는 주체’가 아니라 ‘시스템 관리자’로 인식되는 것이라고 지적했다. 트리니티 SES는 보험 및 리스크 관리 서비스와 장비를 개발하는 기업이다.
가프니는 “플랫폼이나 모듈, 솔루션 업체 같은 기술 중심의 대화가 매출 성장이나 리스크, 회복탄력성과 연결되지 않으면, 임원들은 CIO를 전략적 리더가 아닌 단순한 서비스 제공자로 보기 시작한다”라고 설명했다. 또한 “의사결정 단계에서 뒤늦게 초대되거나 예산이 다른 부서보다 엄격하게 검토되거나, 주요 프로젝트가 CIO의 의견 없이 계획될 때, 이는 CIO가 더 이상 방향을 함께 설계하는 리더가 아닌 실행만 담당하는 사람으로 인식되고 있다는 신호”라고 강조했다.
이로 인해 발생하는 손실은 개인적인 수준에 그치지 않는다. 가프니는 “기술 결정이 비즈니스와 단절되면, 의사결정 과정이 길어지고 부서 간 벽이 생기며, 리스크나 규제 문제는 나중에야 드러난다. 실시간 대응 역량이 경쟁력인 오늘날 환경에서 이런 지연은 큰 비용으로 이어질 수 있다”라고 덧붙였다.
2. 리더십 부족
시장조사기관 누클리어스 리서치의 CEO 이안 캠벨은 “CIO는 항상 비즈니스 의사결정의 최전선에 있어야 한다”라고 조언했다. 캠벨은 “CIO가 조직 내에서 지원 역할이나 전술적 역할로만 인식되면, 기술을 전략적으로 활용해 얻을 수 있는 조직 전체의 이점이 사라진다”라며, “비즈니스 방향을 주도하기보다 그에 반응하는 데 더 많은 시간을 쓰는 CIO는 결국 지원 역할로 밀려난다”라고 지적했다.
또한 혁신을 비즈니스 목표보다 앞세우는 것도 위험하다고 강조했다. 캠벨은 “CIO가 AI처럼 유망한 기술 자체에 매료되어 비즈니스 성과를 끌어내는 잠재력보다 기술적 능력에만 집중하면, C레벨 임원진의 신뢰를 쉽게 잃을 수 있다”라고 설명했다.
3. 반복되는 부정적 태도
임원 컨설팅 고문 샘 코렐은 “많은 CIO가 기업의 법무팀처럼 행동하며, 새로운 아이디어에 대한 첫 반응이 항상 ‘안 된다’는 것”이라고 지적했다. 하지만 기술이 점점 더 접근하기 쉬워지면서, 비즈니스 책임자는 신기술과 그 가능성에 대해 점점 더 많은 지식을 갖추고 있다. 실제로 많은 경우, 자신들의 요구를 충족할 수 있는 솔루션을 이미 직접 찾아보고 있다.
코렐은 “CIO에게서 일괄적으로 ‘불가능하다’는 답을 들으면, 이제 비즈니스 책임자는 그것이 사실이 아님을 알고, CIO를 우회할 방법을 찾기 시작한다”라며, “다른 임원에게 가서 자신이 찾은 솔루션을 직접 제안하게 되고, 결국 CIO는 협력자가 아닌 방해자로 인식되면서 경영진 내에서 영향력과 권한을 잃는다”라고 설명했다.
4. 신뢰를 무너뜨리는 행동
리더십 컨설턴트 빌 버먼은 “CIO가 기업 내 영향력을 가장 빠르게 잃는 방식은 위기 상황에서 신뢰를 깨는 것”이라고 경고했다. 버먼은 “책임을 회피하거나 팀을 희생양으로 삼는 CIO는 신뢰를 영구적으로 잃을 수 있다”라고 강조했다.
CIO가 신뢰를 잃었을 때 나타나는 징후는 미묘하지만 분명하다. 버먼은 “고위 임원이 기술 외의 전략 계획이나 후계자 양성 논의에서 CIO를 제외하기 시작하면, 이는 경고 신호다. CIO가 영향력을 잃으면, 예산 삭감 시 기술 투자나 인력을 지킬 수단도 사라진다”라고 설명했다.
또한, 신뢰를 회복하기 위해서는 위기 상황에서 동료를 보호하고, 성공의 공은 팀에 돌리는 행동을 반복적으로 보여주는 것이 중요하다고 조언했다.
5. 기회와 책임을 잃는 행동
타타 컨설턴시 서비스(TCS) 북미 디지털·기술 전환 부문 부사장 수샨트 트리파티는 많은 CIO가 자신의 권한이 점점 축소되는 상황을 지켜보며 아무런 대응도 하지 않는다고 지적했다.
트리파티는 “기업이 제품 혁신과 신기술에 집중할 인물이 필요하다는 판단을 내리면서 별도로 CTO 역할을 만들었고, CIO는 IT 인프라와 애플리케이션만 관리하는 위치에 머물게 됐다”라고 설명했다. 빅데이터의 중요성이 커지면서 최고 데이터 책임자가 데이터 전략과 분석 포트폴리오를 맡게 됐고, 고객 경험과 신규 비즈니스 모델에 집중하는 최고 디지털 책임자도 다수 기업에서 별도로 임명됐다.
최근에는 AI 전략을 전담하는 최고 AI 책임자도 등장하고 있다. 트리파티는 “이처럼 새롭게 만들어지는 직책은 모두 성장 동력으로 자리 잡고 있는 반면, CIO는 점점 내부 IT만 관리하는 역할로 밀려나고 있다”라고 분석했다.
트리파티는 CIO가 모든 기술 직무를 아우르는 통합 리더십을 확보하지 못하면, 결국 내부 IT에만 집중하는 리더로 전락하고, 성장과 혁신을 주도하는 역할에서는 배제될 수 있다고 경고했다.
6. 기술 이니셔티브를 비즈니스 가치로 연결하지 못하는 경우
사이버 위협 보안 기업 오르커스의 CEO 닉 애덤스는 “비즈니스와 기술 전략이 정렬되지 않으면, CIO는 전략적 파트너가 아니라 비용을 관리하는 운영 책임자로 전락하게 된다”라며, “여기에 C레벨 경영진이나 이사회와의 원활한 소통이 부족하면, 기술이 성장을 이끌고 경쟁력을 높이며 주주 가치를 창출하는 역할을 설명할 수 없게 된다”라고 지적했다.
애덤스는 장기적인 IT 프로젝트 예산이 줄고, 부서별 단발성 요청이 늘어나는 것은 CIO에 대한 신뢰가 약화되고 있다는 신호라고 진단했다. 기술 이니셔티브에 대한 부서 리더의 공감 부족, 부서별로 자체적인 기술 솔루션을 개발하는 섀도우 IT의 증가도 그 징후다. 애덤스는 “이런 현상은 모두 경영진과의 관계가 단절되고, IT 조직의 가치 창출 능력에 대한 신뢰가 무너졌다는 것을 보여준다”라고 분석했다.
CIO는 IT 로드맵을 조직의 핵심 비즈니스 목표와 사전 정렬하고, 모든 기술 투자에 따른 재무적 효과를 수치로 제시함으로써 영향력을 회복할 수 있다. 애덤스는 “이를 위해서는 IT 인력을 각 사업 부서에 파견해 니즈를 파악하고, 단순한 서비스 제공자가 아닌 전략적 파트너가 되어야 한다”고 강조했다. 또 “영향력을 되찾으려면 반응 중심의 운영 관점에서 벗어나, 가치를 창출하는 선제적 관점으로 전환하고, 투자 대비 효과와 성과를 핵심 이해관계자에게 투명하게 공유해야 한다”라고 덧붙였다.
7. 리더십을 ‘서비스’로 인식하는 태도
글로벌 전략 컨설팅 기업 L.E.K.컨설팅의 총괄 책임자 척 레이놀즈는 CIO가 영향력을 잃는 대표적인 방식 중 하나는 스스로를 서비스 제공자라고 인식하는 것이라고 지적했다. 레이놀즈는 “CIO가 ITSM 모델에 따라 IT 서비스를 설계·제공·관리·개선하는 데만 집중한다면, 이미 실패한 것이다. 전략적 파트너가 될 수 없고, 영향력을 약화시키는 길”이라고 강조했다.
IT 티켓 해결 수, 애플리케이션 가동 시간, 애플리케이션의 적시 배포 여부 등 서비스 지표에만 초점을 맞추는 것도 함정이다. 레이놀즈는 “이런 기준에 매몰되면, CIO는 조직 성장을 이끄는 전략적 촉진자가 아니라 단순한 서비스 제공자이자 비용 관리자로 인식된다”라고 경고했다.
8. 고립된 방식으로 일하는 태도
C레벨 임원 코치 댄 아워바흐는 기술 전략을 다른 IT 기능이나 비즈니스 우선순위와 분리된 채 수립하면, CIO는 영향력을 잃는다고 분석했다. 아워바흐는 “통합이 없다면 의사결정은 늦어지고 진행 중인 프로젝트는 단절되고, 기술 투자의 가치는 완전히 실현되지 못한다”라고 설명했다.
기업의 가치사슬, 경쟁 구도, 고객 여정을 이해하지 못하는 CIO는 방향 없이 움직이는 것이나 다름없다. 아워바흐는 “비즈니스 감각이 없다면, 기술 투자가 실질적으로 기업 성과를 움직이는 지점과 연결될 수 없다”라고 강조했다.
아워바흐는 “기술자가 되기 전에 사업 전략가로 자리매김하라”라며 “C레벨 임원과의 유대감을 강화하고 시장에 대한 이해를 높이고, 모든 기술 논의를 수익, 효율성, 리스크, 고객 가치와 직접 연결시켜야 한다”라고 조언했다.
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